Bahaya Asimetri Informasi dalam Pengadaan Barang/Jasa

Salah satu aspek penting dalam pengadaan barang/jasa adalah akses terhadap informasi. Informasi terkait barang/jasa yang tidak memadai (asimetri informasi) seringkali dapat mengakibatkan permasalahan hukum. Banyak kasus korupsi yang dirilis oleh Lembaga Penegak Hukum terjadi di sektor Pengadaan.

Asimetri informasi adalah salah satu konsep dalam ilmu ekonomi, sederhananya dapat diartikan sebagai salah satu pihak dalam suatu transaksi memiliki informasi yang lebih lengkap dibandingkan pihak lainnya. Ketidaktahuan atau kurang lengkapnya informasi yang dimiliki dapat dieksploitasi oleh pihak-pihak tertentu yang memiliki informasi yang lengkap.

Kondisi asimetri informasi ini dalam pengadaan barang/jasa dapat terjadi pada waktu survey harga, dimana Penyedia mempunyai informasi yang lengkap dibandingkan PPK maupun pelaku pengadaan yang melakukan riset pasar. Seorang Penyedia yang baik akan memberikan informasi yang memadai, jika tidak mau dikatakan lengkap, terkait spesifikasi barang/jasa berikut keunggulan dan kelemahannya berikut harga barang dan biaya ikutannya, seperti biaya distribusi, biaya keuntungan dan biaya overhead yang included didalamnya.

Jika beruntung, PPK/Tim Teknis dapat menggali lebih jauh informasi terkait dari mana produsen barang/jasa tersebut, harga barang pada tingkat distributor dan harga pada tingkat pabrikan, beserta biaya discountnya. Kondisi ini tentu menguntungkan bagi PPK dalam membuat spesifikasi teknis dan Harga Perkiraan Sendiri.

Jika informasi yang diberikan tidak memadai, maka perlu dilakukan survey pembanding ke penyedia, distributor atau pabrikan lainnya.

Hal yang sama berlaku juga sebaliknya. Seringkali sejumlah pelaku pengadaan tidak memberikan informasi yang memadai terkait unsur-unsur, termasuk sub-sub unsur teknis yang dinilai. Hal ini tentu sangat merugikan penyedia. Jika menggunakan metode ambang batas atau nilai, maka unsur, sub unsur dan bobotnya juga perlu disampaikan secara jelas dalam dokumen pengadaan. Tentang sistem gugur ambang batas dan sistem  nilai, POKJA perlu juga memperhatikan Perpres yang mengatur sejumlah kriteria yang harus terpenuhi sebelum menggunakan kedua sistem penilaian tersebut.

Dengan saling memberikan informasi yang memadai di antara kedua belah pihak, maka baik Penyedia dan Pelaku Pengadaan mendapat informasi yang setara sehingga dapat meminimalisir risiko-risiko hukum di kemudian hari.

 

Salah Kaprah Penggunaan Metode Evaluasi Sistem Gugur Ambang Batas

Beberapa waktu lalu, saya dan seorang teman, Pak Jans terlibat diskusi dengan Pak Ketut. Keduanya merupakan ahli pengadaan dan nama terakhir adalah salah satu trainer nasional pengadaan barang/jasa sekaligus Ketua IAP Provinsi Kalimantan Tengah.

Dalam diskusi tersebut, kami membahas tentang metode evaluasi ambang batas yang digunakan dalam evaluasi pengadaan barang/jasa. Sederhananya, sistem gugur ambang batas yang saya ketahui dan pelajari digunakan untuk mendapatkan Penyedia Barang/Jasa yang menawar dengan harga terendah sepanjang Penyedia tersebut telah lulus evaluasi admnistrasi dan memenuhi ambang batas nilai teknis tertentu yang telah ditetapkan dalam dokumen Pengadaan.

Kerapkali, jika tidak mau dikatakan selalu, saya temukan alasan digugurkannya para Penyedia di dalam aplikasi SPSE, sejumlah POKJA menggunakan evaluasi sistem gugur ambang batas untuk jenis pekerjaan dengan nilai kecil dan pekerjaan non kompleks.

Ternyata setelah berdiskusi dengan Pak Ketut, saya dapati bahwa penggunaan sistem gugur ambang batas itu setidaknya harus memenuhi beberapa syarat yang diatur dalam ketentuan Pengadaan Barang/Jasa, salah satunya Permen PU No. 31/2015, pasal 6a ayat 3 yang berbunyi sebagai berikut:

“Dalam hal pengadaan pekerjaan konstruksi yang bersifat kompleks, atau bernilai di atas Rp 100.000.000.000,00 (seratus miliar rupiah), yang menggunakan metode evaluasi sistem gugur ambang batas, maka persyaratan/kriteria evaluasi teknis yang akan dicantumkan di dalam dokumen Pengadaan harus ditetapkan terlebih dahulu oleh Pejabat Eselon I terkait atau yang disetarakan untuk menghindari persyaratan/kriteria yang diskriminatif dan/atau pertimbangan yang tidak obyektif.”

Dalam klausul tersebut jelas bahwa penggunaan metode evaluasi sistem gugur ambang batas setidaknya harus memenuhi sekurang-kurangnya dua kriteria utama. Pertama, pekerjaan tersebut adalah pekerjaan kompleks, dan kedua, harus ditetapkan oleh Pejabat Eselon I terkait atau yang disetarakan.

Untuk syarat yang pertama, sebuah pekerjaan disebut kompleks menurut Perpres 54/2010 dan perubahannya apabila pekerjaan tersebut adalah pekerjaan yang memerlukan teknologi tinggi, mempunyai risiko tinggi, menggunakan peralatan yang didesain khusus dan/atau pekerjaan yang bernilai di atas Rp 100.000.000.000,00 (seratus miliar rupiah).

Menurut sejumlah Ahli Pengadaan, syarat kompleks tersebut adalah syarat alternatif, bukan syarat kumulatif. Jadi, jika salah satu saja kriteria di atas terpenuhi, maka pekerjaan tersebut dapat dikategorikan “kompleks“. Justifikasi teknis bahwa pekerjaan tersebut pekerjaan kompleks sebaiknya dituangkan dalam Kerangka Acuan Kerja sehingga dapat dijadikan dasar bagi POKJA untuk menggunakan metode evaluasi sistem gugur ambang batas.

Sedangkan menurut pendapat rekan saya, Pak Jans, unsur-unsur teknis berikut sub-sub unsur beserta bobot penilaian yang ditetapkan perlu disampaikan secara jelas di dalam dokumen pengadaan sehingga semua penyedia yang berkompetisi secara sehat dan terbuka mendapat akses informasi yang setara, selain mengakomodasi prinsip keterbukaan, transparansi dan keadilan dalam pengadaan.

Dengan demikian, POKJA perlu memperhatikan kriteria-kriteria tersebut sebelum menetapkan metode evaluasi sistem gugur ambang batas.

 

Lesson Learned from PSU Province of NTT to be PSU CoE (Part 2)

The Bahasa version of this article can be seen here

The Kick Off and MoU signing of Phase II  was held on April, 14/2016 in Jakarta, attended by LKPP-RI and MCA-I along with 29 pilot PSUs Phase I and 15 other pilot PSUs. There are 44 pilot PSUs altogether in Phase II.

If it were a running race, PSU Province of NTT would start from the back line in a bumpy track with less adequate facilities. It shouldn’t have happened if PSU Province of NTT had finished their homework, particularly on raising its status and recruiting functional positions for POKJAs in Phase I. Moreover, the lack of budget and recruitment of new leaders (The Head of Bureau and the Head of PSU) made the race even harder to compete.

However, there are some advantages of PSU Province of being part of Phase I compared to other pilot PSUs, especially those who are new comers in the Phase II.

With the support of key stakeholders, such as Governor and Deputy Governor and Local Parliament, including all mentors, Pak Robby Lasman_PwC, Pak Nur Yahya-Booz Allen Hamilton, and Pak Mungin Jaelani- B-Trust, PSU Province of NTT slowly but surely can make it happen although it was hard at the early stage.

Several progress of PSU Province of NTT are as follows:

  1. The raising status from ad-hoc to become a permanent and independent unit, namely: Procurement Bureau.
  2. The merger of Procurement Electronic Unit and Procurement Service Unit in one Bureau so that it leads to an efficient and effective procurement.
  3. Procurement Bureau recruits and hires some part-time POKJAs to work as full-time POKJAs in Procurement Bureau.
  4. POKJAs are facilitated to get Formation Training of Functional Positions and Inpassing Process.
  5. Procurement Bureau holds  routine activities by sharing knowledge and skill, twice a month for staffs and officials led by those who are already trained by MCA-I and LKPP-RI.
  6. Procurement Bureau conducts sistering to PSU District of Sabu Raijua and provides open access of consultation for PSU Kota and Kab. Kupang.
  7. Delivering monthly PMM report, Documentation and Archive management, etc.

Based on those progress above, PSU Province of NTT is selected to be one PSU CoE by LKPP and MCA-I along with 8 PSU CoEs. This great achievement does not aim at competing with other pilot PSUs, but much more focused on how PSU Province of NTT can break its own target and baseline.

Part one of the journey can be found here

CoE Rank July 2017
PSU CoE Rank July 2017

Pengalaman ULP Provinsi NTT menjadi ULP CoE (Centre of Excellence) Part 2

Artikel bahasa Inggris dapat dilihat disini.

Fase II dimulai pada saat penandatanganan MoU 14 April 2016 di Jakarta yang dihadiri oleh LKPP-RI dan MCA-I bersama 29 ULP Percontohan Fase I dan 15 ULP Percontohan tambahan. Semua ULP Percontohan pada Fase II ini berjumlah 44 ULP.

Pada fase ini, posisi ULP Provinsi NTT jika diibaratkan lomba lari berada pada garis start belakang dengan lintasan lari yang tidak mulus dan fasilitas yang minim. Ini dikarenakan ada sejumlah PR yang belum diselesaikan oleh ULP Provinsi NTT di fase I, yaitu terkait status kelembagaan dan POKJA penuh waktu. Disamping itu, keterbatasan anggaran dan pergantian pimpinan (Kepala Biro dan Kepala ULP) membuat perlombaan lari menuju CoE ini semakin berat.

Namun keuntungannya adalah ULP Provinsi NTT telah mendapatkan pemahaman yang lebih memadai dibandingkan dengan ULP Percontohan lainnya, khususnya ULP yang baru masuk pada Fase II.

Dengan dukungan berbagai pihak, termasuk Gubernur dan  Wakil Gubernur serta DPRD Provinsi NTT, juga para Mentor, Pak Robby Lasman dari Price waterhouse Coopers-Indonesia, Pak Nur Yahya, dari Booz Allen Hamilton-Indonesia dan Mungin Jaelani dari Bandung-Trust, perlahan tapi pasti ULP Provinsi NTT dapat berlari dengan baik, meski tertatih-tatih di awal perlombaan.

Beberapa progres yang dilakukan oleh ULP Provinsi NTT antara lain:

  1. Peningkatan status kelembagaan dari ad-hoc menjadi permanen mandiri, menjadi Biro Pengadaan Barang dan Jasa.
  2. Pengintegrasian bagian LPSE dan bagian ULP kedalam satu Unit Kerja, yakni Biro Pengadaan Barang dan Jasa sehingga pengendalian pengadaan barang/jasa lebih efisien dan efektif.
  3. Biro Pengadaan Barang/Jasa merekrut sejumlah POKJA paruh waktu untuk bekerja penuh waktu di Biro Pengadaan Barang/Jasa.
  4. Para POKJA Pengadaan difasilitasi untuk mengikuti diklat pembentukan jabfung dan proses inpassing.
  5. Biro Pengadaan Barang/Jasa melakukan kegiatan rutin, berbagi ilmu setiap 2 kali sebulan oleh para peserta training yang telah didiklatkan oleh LKPP dan MCA-I.
  6. Biro Pengadaan Barang/Jasa melakukan pendampingan kepada ULP Kab. Sabu Raijua dan membuka layanan konsultasi bagi ULP Kota Kupang dan Kab. Kupang serta ULP Instansi Vertikal lainnya.
  7. Pembuatan Laporan PMM bulanan, Pengelolaan Arsip dan Dokumen Perpustakaan, dan lain-lain.

Berdasarkan kemajuan tersebut, ULP Provinsi NTT dapat menyelesaikan Fase II dengan baik. ULP Provinsi NTT terpilih sebagai salah satu ULP CoE oleh LKPP dan MCA-I bersama 8 ULP CoE lainnya. Prestasi yang membanggakan, bukan untuk bersaing dengan ULP Percontohan lainnya, tetapi bagaimana ULP CoE Provinsi NTT mampu memecahkan target dan baseline sendiri.

CoE Rank July 2017

Bagian 1 dapat dilihat disini

Lesson Learned from PSU Province of NTT to be PSU CoE (Part 1)

The Bahasa version of this article can be seen in the following link.

PSU (Procurement Service Unit) Province of NTT was first established in 2013 by Governor’s Regulation No. 43/2012 about procurement in NTT Province and Governor’s Decree No. 132/KEP/HK/2013 about Personnel of PSU Province of NTT.

The development of PSU Province of NTT to be PSU CoE is a lenghty process supported by many stakeholders, between LKPP-RI along with MCA-I in one side and Government of NTT in the other side, who made a mutual commitment dealing with procurement modernisation project in NTT.

Procurement Modernisation Project Phase I

The project was embarked in 2014. PSU Province of NTT was an ad-hoc Unit under the Development Administration Bureau. PSU Province of NTT was selected as one of the pilot PSUs along with 28 pilot PSUs in Indonesia.

Some constrains facing by PSU Province of NTT, including but not limited to:

  1. Overlapping work due to the absence of a clear and firm separation between managerial tasks and technical tasks, not including primary tasks given that should have done by PSU Personnels and POKJAs in their Organisations.
  2. It is difficult for an ad-hoc PSU to enhance the quality of a good procurement planning, monitoring, evaluation and supervision.
  3. It is also difficult for an ad-hoc PSU to meet national target which aims at procurement acceleration by the end of March in the current year.
  4. Lack of coordination beetween full-time POKJAs and part time POKJAs because they are not in the same office so they need to meet after office hours.
  5. There is no quantifiable instrument to measure procurement performance during monitoring and evaluation process.

Based on the above constrains, MCA-Indonesia not only conducted a monthly advisory program that aims at monitoring and evaluating PSU Province of NTT as an Institution, but also delivered managerial and technical training for PSU Personnels and POKJAs.

The Journey of PSU Province of NTT in Phase I

After the signing of the Phase I MoU, PSU Province of NTT along with 28 pilot PSUs in the “treatment gorup” achieve much supports and benefits of the program compared to non-pilot PSUs in the “control group”. Thus, MCA-I as donor, especially American Taxpayers, is expecting positive behavior changes among pilot PSUs.

There are some targets that need to be achieved with in the pre-agreed time as part of the deal in the MoU and Road Map. Some of them are the target to raise the status of PSU Province of NTT from ad-hoc to be a permanent and independent unit, encouraging those who work as part-timer POKJAs to be full-timers, making procurement measurement report and Standard Operating Procedures (SOP).

Of the above targets, PSU Provice of NTT can complete some of them, such as completion of monthly PMM report which contains 9 indicators, together wits its sub-indicators in the area of timeliness, cost-saving, quality, and service level. PSU Province of NTT is also able to complete SOP for procurement planning, and procurement selection process, risk management, and archive management.

PSU Province of NTT also conducted a stakeholder management by delivering advisory program, for example training, coaching clinic, presentation of procurement results to both internal and external stakeholders.

At the end of phase I, LKPP-RI and MCA-I carried out an evaluation of 29 pilot PSUs, and they found that although PSU Province of NTT made a significant progress in procurement measurement management, it is considered left behind in terms of permanent and independent status of PSU and POKJA functional positions (jabfung).

 

Pengalaman ULP Provinsi NTT menjadi ULP CoE (Centre of Excellence) Part 1

Artikel versi bahasa Inggrisnya bisa dilihat pada link berikut.

ULP Provinsi NTT pertama kali dibentuk tahun 2013 melalui Peraturan Gubernur Nomor 43 Tahun 2012 tentang Unit Layanan Pengadaan Barang dan Jasa Pemerintah Provinsi NTT dan Keputusan Gubernur NTT Nomor 132/KEP/HK/2013 tentang Perangkat Organisasi ULP Provinsi NTT.

Perkembangan ULP Provinsi NTT menjadi ULP CoE melalui proses panjang yang didukung oleh berbagai pihak, mulai dari komitmen bersama antara Pemerintah Provinsi NTT bersama LKPP-RI (Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah) dan lembaga donor MCA-I (Millenium Challenge Account-Indonesia) dibawah program Modernisasi Pengadaan.

Program Modernisasi Pengadaan Fase I

Program Modernisasi Pengadaan Fase I ini dimulai pada tahun 2014, saat itu ULP Provinsi NTT masih berstatus ad-hoc dan melekat pada Biro Administrasi Pembangunan Setda. ULP Provinsi NTT terpilih sebagai salah satu (1) dari dua puluh sembilan (29) ULP Percontohan di seluruh Indonesia.

Beberapa kendala — namun tidak terbatas pada — yang dihadapi pada saat ULP masih ad-hoc di Biro Administrasi Pembangunan antara lain:

  1. Overlapping atau tumpah tindih pekerjaan karena tidak adanya pemisahan yang tegas dan jelas antara fungsi-fungsi manajerial kesekretariatan dan fungsi-fungsi teknis kepokjaan. Hal ini belum termasuk dengan beban tugas utama yang harus dikerjakan para perangkat ULP dan POKJA ULP pada Unit Kerja mereka masing-masing.
  2. Keberadaan ULP yang ad-hoc menyulitkan peningkatan kualitas perencanaan, pengendalian dan pengawasan kegiatan pengadaan barang/jasa.
  3. Sulit untuk mengejar target nasional terkait percepatan penyelesaian pelaksanaan pengadaan barang/jasa di daerah paling lambat akhir bulan Maret sesuai Inpres 1/2015.
  4. Kurangnya koordinasi antara anggota Pokja yang bekerja penuh waktu di Unit Kerja mereka masing-masing dan hanya bekerja paruh waktu di ULP Provinsi NTT.
  5. Tidak adanya pengukuran kinerja yang terukur dalam melakukan monitoring dan evaluasi pengadaan barang/jasa.

Berangkat dari berbagai permasalahan tersebut, MCA-I Indonesia selain melakukan bimbingan secara kelembagaan melalui program mentoring berkala, juga memberikan bimbingan manajerial dan bimbingan teknis kepada sejumlah Perangkat ULP dan Anggota POKJA  ULP Provinsi NTT.

Perjalanan ULP Provinsi NTT di Fase I

Setelah penandatangan MoU Fase I di tahun 2014, ULP Provinsi NTT bersama 28 ULP Percontohan lainnya masuk dalam “Treatment Group” mendapat begitu banyak dukungan dan benefit dari keikutsertaannya dalam program modernisasi pengadaan, dibandingkan ULP non-percontohan yang masuk dalam “Control Group“. Tentunya MCA-I, khususnya, American Taxpayers (warga Amerika pembayar pajak) mengharapkan adanya perubahan yang signifikan, baik secara manajerial maupun keahlian pada ULP Percontohan yang secara langsung didanai oleh mereka.

Sebagai bagian dari kesepakatan dalam MoU, ada beberapa target yang harus dipenuhi ULP NTT yang telah disepakati dalam MoU dan Road Map, diantaranya status kelembagaan ULP Provinsi NTT menjadi unit kerja permanen dan mandiri, personil/SDM pengelola pengadaan barang/jasa tidak lagi bekerja paruh waktu tetapi bekerja secara penuh waktu di ULP, pembuatan laporan kinerja (Procurement Measurement Management), dan pembuatan SOP.

Dari sejumlah target tersebut di atas, ULP Provinsi NTT di fase I dapat menyelesaikan sejumlah target diantaranya: penyelesaian laporan PMM yang diupdate setiap bulannya yang didalamnya memuat 9 indikator beserta sub-indikator PMM dari 4 area strategis pengadaan yaitu, ketepatan waktu, biaya, kualitas dan tingkat layanan, serta pembuatan Pergub tentang SOP Pengadaan Barang/Jasa, yang memuat di antaranya SOP Penyusunan RUP, SOP Penyusunan RPP, SOP Manajemen Risiko, SOP Pengelolaan Arsip, dan lain-lain.

ULP Provinsi NTT juga menerapkan manajemen hubungan pemangku kepentingan dengan melaksanakan Bimtek dan pendampingan berupa coaching clinic dan presentasi hasil lelang kepada PA/KPA dan PPK selaku pelanggan internal serta para Penyedia selaku pelanggan eksternal.

Setelah Fase I berakhir, LKPP RI dan MCA-I melakukan evaluasi terhadap 29 ULP Percontohan. Berdasarkan hasil evaluasi tersebut, ULP Provinsi NTT dinyatakan berhasil dalam menerapkan manajemen kinerja, namun belum berhasil dalam mendorong peningkatan status dari ULP ad-hoc menjadi ULP permanen mandiri dan mendorong POKJA ULP menjadi tenaga penuh waktu dan menjadi tenaga jabfung.

First Blog Post

Saya mulai menulis blog ini sejak tahun 2017 sebagai bagian pengembalian investasi saya kepada masyarakat pengadaan karena bagaimanapun saya dibesarkan di dunia ini. Dunia yang mungkin bagi sebagian orang dihindari, sebagian lainnya mungkin mencibir, mencaci maki dan ada sebagian lainnya yang bangga karena lewat pekerjaannya di dunia pengadaan, ia sudah berkontribusi bagi pembangunan masyarakat, bangsa dan negara.

Sejak tahun 2014 sampai saat ini saya mengikuti banyak sekali pelatihan-pelatihan pengadaan barang/jasa, berkecimpung sebagai pokja dan pada sejumlah kesempatan mendampingi PPK, PA/KPA dalam pelaksanaan pekerjaan di lapangan. Oleh karena itu, sudah saatnya saya juga membagikan pengalaman itu kepada sahabat pengadaan.

Kiranya lewat tulisan-tulisan saya ini dapat memberikan kejelasan dan pemahaman yang lebih baik kepada para sahabat pengadaan yang memiliki niat luhur dan semangat tak pernah lelah dalam membangun dunia pengadaan dan mewariskan nilai-nilai baik tersebut kepada generasi berikutnya.